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美的:数字化转型,未知是最大的焦虑

来源:步步为赢   2021-10-22 08:41:11   您是第1025位阅读者

 “科技尽善,生活尽美。”美的集团作为中国最大的家电企业之一,在空调、冰箱、洗衣机、热水器等白色家电领域首屈一指。在数字化浪潮的冲击下,规模效应和廉价劳动力带来的红利不复存在。美的:数字化转型,未知是最大的焦虑。

统家电行业靠库存、拼销售,与经销商、供应商博弈价格差的苦心经营,已成为过去式。如今各行各业都在主动布局新兴技术,线上、线下提升效率,全方位满足用户需求。

随着消费不断升级,若不顺应时代、做出改变,企业就无法生存。美的集团围绕“科技领先”、“数智驱动”、“用户直达”、“全球突破”四大战略主轴,成功实现了数字化转型。

8月份最新发布的2021年《财富》“世界500强”榜单中,美的集团的排名连续六年跃升,现位居第288名。

得益于产业变革和企业转型,从2012年到现在,美的集团的收入由1000亿增长到2800亿左右,利润由33亿飙升至240亿。它不仅拥有了更细分的市场和更多创新产品,新品的市场周期也缩短了45%,总成本更是下降了80%左右,整体业务都在健康成长中。

数字化跃迁路径

美的数字化跃迁路径

(1)数字化1.0时代

在2012年集团上市之前,美的是一个高度分权的组织。每个事业部自成一体,导致信息系统高度离散化,缺乏一致性。业务体系间的数据成了孤岛,信息无法集成,更不可能自动分享。

美的的数字化面临着诸多挑战——数据不统一,流程不统一,管理方式不统一。仅就家电领域来说,光IT系统就有100多套,没法统一往前跑。为打破孤立、分散的困境,美的拉开数字化转型的序幕,定下了“一个美的、一个系统、一个标准”的变革决心。基于这个战略,美的重构了IT系统和所有的流程,统一了数据标准。这个工作耗时三年多才完成。

为打造数字化转型的牢固基础,美的将产品研发、订单交付等众多业务流程全部标准化,同时统一了供应商与客户的信息。它甚至不惜将已经建立多年、尚稳定运行的信息系统全部推倒重做,来打通底层数据。

(2)“互联网 + ”时代

到2015年,“互联网 +”开始颠覆传统行业。美的制定了“双智”战略——智能产品、智能制造。首先,在日益激烈的市场竞争中,产品必须更具差异化,消费者需要更具交互性的智慧家电。其次,为降低生产成本,制造必须更加智能高效。

美的建设了大数据平台,使MES(制造执行系统)、SCADA(智能监测系统)跟生产线的机台形成连接。把所有的系统移动化,将互联网的能力赋予内部。

2016年,美的又收购了德国库卡(KUKA)94.55%的股权,开始布局工业机器人领域。以智能设备对原有生产线进行自动化升级改造,并大量采用AI技术来执行工艺质检。

通过提升效率,美的将总员工数由20万(2011年)降到10万左右(2017年)。空调生产线部署了近2000台机器人,一半以上的流程实现了自动化。

(3)数字化2.0时代

2016年以后,美的业务有了重大变革,由备货式生产、再层层分销,转变为订单式生产、以销定产。

美的启动了以用户需求为主导的“T+3”项目,将“客户下单、物料准备、生产制造、物流发运”四个周期打通。产、供、销联动,把供货周期从23天压缩到了12天。

传统制造业在生产、流通过程中,物料和成品的库存成本很高。而按需生产则避免了商品积压,也减少了货物流转等中间环节,优化了资源配置。

由原来的大订单供应模式,变成碎片化订单模式,对交付的柔性和效率提出了更高的要求。为支撑业务转型,美的对供应链和产品线进行了数字化2.0改造。

技术团队重写了整个APS(高级排程系统),实现订单集约化排查。通过C2M定制系统,把生产计划和云端的供应商以及库存关联起来,实时互动。美的南沙工厂还具备了数据孪生能力,不仅生产过程透明、可控,还能通过模型预估风险。

数字化2.0时代,是以数据来驱动运营,由结果管理型的信息系统,转变为过程支撑型的系统。柔性供应链,可以加快美的对市场的反应速度,从而提供更优质的爆款产品。

(4)万物互联时代

随着物联网技术的成熟,2018年美的开始着手将单机版的家电接入WiFi网络。消费者可以通过“美居”App,集中管理空调、冰箱、洗衣机等家电,并根据使用场景智能遥控。

美的推出的Air空间站,是数字化技术与硬件相结合的典范。它能根据用户的习惯、预设或环境,把温度、湿度、新风度、空气过滤等整个集成起来,统一调节用户的空气环境。

美的还对一些厨房产品做了大量的内容工作。嵌入烹饪曲线、营养健康曲线,使菜谱和智慧厨具形成一键联动。

这些智能产品可以采集大量第一手数据,使美的更了解消费者行为,从而更加精准地开发相关产品,为客户提供更好的服务。

目前已有6000多万台用户设备与美的家居平台产生了交互。大数据企划可以有效预判未来的产品趋势,使新品研发的命中率更高。

(5)全面数字化和智能化

2019至2021年,美的向着全面数字化、全面智能化迈进,将全价值链的供应商、合作伙伴、销售伙伴等,都用数字化支撑起来。同时,生产制造的产品也更加智能化。

核心供应商的生产、品控、物流等信息,均已纳入美的云平台。生产成本、订单、送货指令等,完全实现了数字化高效协同。

从供应商发车起,美的就能实时监测物流轨迹。货车行至厂区三公里范围内,可以自动预约车位。进厂自动识别、指引卸货,物料直达产线,无需入库、出库。供应商还可以在手机软件上确认交易、供货等流程。

除了供应链的精细化运营,美的还改善了线下渠道的管理。以往的家电行业,经销商、零售商、代理商层级繁复,中间存在着许多博弈,库存往往这边多、那边少。

美的打造了“一盘货”体系,所有产品都存放在“安得”仓库。渠道无需自己备货,物流的效率也提高了,送、装一体化,直达用户家中。

美的还为经销商提供了一个共同的网络平台,把返点政策和订单、库存等数据都如实呈现出来,使他们能够迅速采取必要的销售决策和调整。

经过数字化变革,大家统一在一个透明的环境里做生意,不再猜来猜去,可以将精力更好地集中在如何服务客户上。

组织文化变革

美的组织文化变革

数字化不只是技术的应用,它还牵涉到企业的方方面面,乃至上下游生态伙伴整个价值链。

数字化改变了人们的工作方式,提高了企业的运作效率。通过数字化,美的集团改善了现金周期和商品周转率,柔性化制造能够对市场快速反应,大幅提升了盈利能力。

数字化也改变了美的集团的业务模式,包括如何生产、如何开发产品、怎样将产品卖给零售商和用户。这些过程都变得更加扁平、更加迅速。

企业转型从本质上来讲,就是转人。团队结构不转,思维和知识结构不转,就全是空谈。

对应数字化变革,美的转型的思路是大平台、小组织、小团体、小分队。积极向互联网企业学习,后台保持高度一致,业务中台和技术部门是两个核心。前方全是小的团队,根据区域和产品,把业务板块划分为敏捷、灵活的小单元,增加组织的韧性。

美的之前的高管都是在工业时代成长起来的,思考问题都是传统制造业的硬件思维。现在团队需要优化自己的认知结构,引入软件思维。前瞻性地进行商业模式创新,真正把“用户思维”贯穿于日常的经营管理之中。

数字化转型,其实是一把手工程。企业CEO对数字化的认识,基本决定了这个企业数字化转型的上限。数字化首先是CEO要考虑的问题,而非CIO、CTO们的工作。事实上,数字化转型的整个进程,都离不开CEO的推动。CEO要进行战略决策,确定投资的优先级,并进行冲突管理,为企业转型扫清障碍。

数字化转型,不是0或1的问题,而是深度与广度的问题。只能一步一步深入,不会一蹴而就。

美的集团董事长方洪波也坦言:

“数字化转型每年烧几十个亿,看不见结果、找不到方向时,我也很焦虑。”

“有时自己心里也在问,你往前走,到底往前走会怎么样?”

“它是未知的,这就是最大的焦虑。”

这时候,企业能否整合所有的资源和人力,坚定不移地将数字化推动下去,考验着每个人的决心和魄力。而一旦突破,涅槃重生,可能就是一片新的天地!

数字化转型不断应用于各种场景,正加速着企业的变革和数字化进程,人才资源配置已出现新的格局,迫使很多机构和企业重新思考、重新构想以及重新评估他们的企业组织、业务流程和人资管理。

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参会费用:非会员1980元/人,会员免费

报名形式:线上报名

@END

资料来源:

1.青腾《一问》访谈,第八期,杨国安、方洪波、张小懿,2020年12月。

2.《数字化转型八年,市值千亿,智造如何重估美的?》,机器之能,2021年1月。

3.《美的集团数字化历程与经验总结》,36氪企服点评,作者:吴涛,2021年9月。

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